Erinnern Sie sich …
… Ihre Bankfiliale vor zwanzig Jahren. Sie mussten sich anstellen, um Geld zu beheben. Sie hatten eine „Hausbank“, Ihr Gehaltskonto dort, vielleicht auch Sparbücher und Wertpapiere oder einen Kredit.
Und heute?
Bankomaten und Internetbanking. Das Gehaltskonto haben Sie wahrscheinlich schon bei einer der viel billigeren Internetbanken. Internetportale fürs Geld anlegen. Kredite dort, wo sie am günstigsten sind.
Es gibt immer klingendere Bezeichnungen für die Umbrüche und die zunehmenden Unsicherheiten. Z.B. die „VUCA-Welt“ – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität (Complexity), Mehrdeutigkeit (Ambiguity).
Das meiste lässt sich aber mit dem Phänomen der Zunahme von Komplexität beschreiben.
Sofern man unter Komplexität das versteht, was uns die Systemwissenschaften lehren.
Alles andere ist eine Folge davon: die zunehmenden Schwankungen von Preisen oder anderen Indikatoren (Volatilität), die zunehmende Unsicherheit und eine Zunahme möglicher Interpretationen gegenwärtiger Ereignisse (Mehrdeutigkeit).
Komplexität hat mit den Veränderungen unserer Umwelt zu tun. Je mehr unterschiedliche “Zustände“ diese zukünftig annehmen kann, als desto komplexer bezeichnen wir sie.
Für unsere Bankfiliale hat die Komplexität klar zugenommen.
Früher war die Entwicklung der Bank eine Funktion der Anzahl der Bewohner im Einzugsgebiet, des Verhaltens der Konkurrenzbanken und der (vergleichsweise stabilen) Wirtschaftskonjunktur.
Und heute?
Vielleicht wird es die Bankfiliale bald nicht mehr geben, vielleicht aber wird sie ihren Zweck ändern und bald ein blühendes Zentrum für Vermögensmanagement oder für das Management von Auslandsimmobilien sein. Viele zukünftige „Zustände“ sind möglich, eine Vorhersage ist nicht möglich.
Wenn es stimmt, dass die Komplexität der Umwelt nicht nur für Bankfilialen sondern auch im Allgemeinen dramatisch zugenommen hat, was heißt das für die Führung von Organisationen?
Dass Unsicherheit, Interdependenzen, Mehrdeutigkeiten und fehlenden Ursache-Wirkung Beziehungen der Normalfall ist. Und wir lernen müssen, damit umzugehen.
Wir müssen Komplexität bewusst managen.
Sie ist auch eine Chance für uns alle. Denn sie eröffnet neue Möglichkeiten und macht „Change“ möglich.
Um in der komplexen Umwelt bestehen zu können, muss die eigene Organisation komplexer werden. – Das ist der erste Grundsatz des Komplexitätsmanagements.
Einige Beispiele können das erläutern:
Komplexität
Es gibt immer klingendere Bezeichnungen für die Umbrüche und die zunehmenden Unsicherheiten. Z.B. die „VUCA-Welt“ – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität (Complexity), Mehrdeutigkeit (Ambiguity).
Das meiste lässt sich aber mit dem Phänomen der Zunahme von Komplexität beschreiben.
Sofern man unter Komplexität das versteht, was uns die Systemwissenschaften lehren.
Alles andere ist eine Folge davon: die zunehmenden Schwankungen von Preisen oder anderen Indikatoren (Volatilität), die zunehmende Unsicherheit und eine Zunahme möglicher Interpretationen gegenwärtiger Ereignisse (Mehrdeutigkeit).
Komplexität hat mit den Veränderungen unserer Umwelt zu tun. Je mehr unterschiedliche “Zustände“ diese zukünftig annehmen kann, als desto komplexer bezeichnen wir sie.
Für unsere Bankfiliale hat die Komplexität klar zugenommen.
Früher war die Entwicklung der Bank eine Funktion der Anzahl der Bewohner im Einzugsgebiet, des Verhaltens der Konkurrenzbanken und der (vergleichsweise stabilen) Wirtschaftskonjunktur.
Und heute?
Vielleicht wird es die Bankfiliale bald nicht mehr geben, vielleicht aber wird sie ihren Zweck ändern und bald ein blühendes Zentrum für Vermögensmanagement oder für das Management von Auslandsimmobilien sein. Viele zukünftige „Zustände“ sind möglich, eine Vorhersage ist nicht möglich.
Führen in komplexen Situationen
Wenn es stimmt, dass die Komplexität der Umwelt nicht nur für Bankfilialen sondern auch im Allgemeinen dramatisch zugenommen hat, was heißt das für die Führung von Organisationen?
Dass Unsicherheit, Interdependenzen, Mehrdeutigkeiten und fehlenden Ursache-Wirkung Beziehungen der Normalfall ist. Und wir lernen müssen, damit umzugehen.
Wir müssen Komplexität bewusst managen.
Sie ist auch eine Chance für uns alle. Denn sie eröffnet neue Möglichkeiten und macht „Change“ möglich.
Um in der komplexen Umwelt bestehen zu können, muss die eigene Organisation komplexer werden. – Das ist der erste Grundsatz des Komplexitätsmanagements.
Einige Beispiele können das erläutern:
- Geschlossenen Feedbackkreisläufe, sowohl gegenüber dem Kunden als auch intern, eröffnen neue Möglichkeiten zur Anpassung an Veränderungen der Umwelt.
- Den Kunden in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stellen erhöht ganz automatisch die Flexibilität einer Organisation.
- Eine größere Anzahl von Mitarbeitern, die mit Kunden kommuniziert, erhöht die Reaktionsfähigkeit der Organisation.
- Mehr Autonomie für einzelne Organisationseinheiten erhöht die Lösungskapazität und kann ganz neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen.
- Das Erarbeiten einer „gemeinsamen Weltsicht“ der Mitarbeiter lässt tatsächliche Herausforderungen früher erkennen und unterstützt die gemeinsame Suche nach Lösungsmöglichkeiten.
Grafiken: Management 3.0
